公共管理培训干货：教你五步规划公共管理培训“年历”

培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作，而做好该工作的前提和基础就是有效的培训计划，尤其是年度培训计划。不同企业的年度培训计划有一定差异，但通常来说，完整的年度培训计划应包括以下内容：分析现状，确定培训目的和目标，做好培训安排，设计项目，匹配培训评估方式。

深度分析 厘清现状

培训要上接战略，下连绩效。要做好年度培训计划，首先要对公司战略、绩效及其实现的途径、障碍等有一个清晰、准确的认识，即必须对企业战略、关键成功要素、组织与团队及个人业绩情况、年度经营管理计划、人力资源情况、历年培训情况等进行深度分析和评估。

这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料，并和中高层人员深入沟通。必要时，可以形成专题，组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。

体现培训对战略的价值

分析现状的靠前步是要挖掘培训的战略地位和价值，让中高层管理者看到培训和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是培训计划中必不可少的一部分，否则，培训难免会被认为是可有可无的“保健品”。

大型企业或集团一般都有自己的战略部门，它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析，并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略，以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。培训计划中必须体现培训对这些方面的贡献。

提取关键成功要素

相对于战略而言，关键成功要素则是运营层面的内容，必须通过管理来发挥作用。每个要素都需要相应的人员来支撑，而这些人员必须在某些特定的理念、知识、技能、能力等方面达到一定要求，这正是培训工作的价值所在，也是制订培训计划的重要依据之一。

运用头脑风暴的方法，结合鱼骨图可以完成对关键成功要素的提取(见图表1)。培训管理人员要弄清楚这些要素相关的具体指标、标准及其现状。现状及相关能力差距可以通过内部专家打分的方法获知。

业务分析

通过参加会议、阅读资料、访谈等途径，可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息，并确定哪些是培训可以发挥作用的，以及培训是如何发挥作用的。

通常在这个模块，要和相关人员，特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识，以获取他们的认可和支持。

描述人力资源及管理情况

人力资源管理比较规范的公司，每年、每季度甚每月都会对人力资源及管理情况进行分析，而做好培训工作需要及时、完整地掌握这些信息，并关注中长期人才需求和供给、人岗匹配度、员工敬业度、人力资源管理各项机制(牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制)等情况。

当岗位或岗位职责、任务发生变化时，则需要特别注意。这些都和年度培训内容、员工的学习动机、新知识技能在工作中的应用等直接相关，是拟订培训计划的重要依据。

对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述，才能设计出有的放矢的培训计划，才能获得决策者的批准和培训项目干系人的重视、支持和配合。

把握培训情况

培训情况分析应该体现三方面内容。

首先，是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的培训规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就，需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划，年度培训计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。

其次，要体现近几年的培训情况，包括培训对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。

后，培训和学习管理情况也必不可少，包括培训的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、培训全过程的管理、培训档案管理、培训效果转化管理等。

确定培训的年度目的和目标

如果把拟订年度计划比作一趟旅途，分析现状是整理行囊。那么，确定目的和目标就是规划旅途的终点与方向。

从两类培训目的着手

按照“上接战略，下接绩效”的思路，可以将培训的目的分为两类：一类是为实现公司的战略而满足人才的内部供应需求，也可以称之为“培养”。

这些培训通常以项目的形式存在，而且项目时间通常在一年以上，如领导力培养项目、管理梯队和各专业梯队人才培养等。这些项目大部分是每年都要做的，企业有必要把它们打造成精品，并不断精益求精，逐年优化。

另一类是为了解决当前绩效问题，基于组织、团队和个人绩效分析，寻找到培训可以介入的切入点和形式，并形成培训解决方案。

在确定年度培训目的过程中，要列明为支持战略和绩效改进，培养和提升哪些人的哪些知识和能力，又将有助于解决经营、管理方面的哪些问题。

分解课程目标

很多培训课程只泛泛地描述了其目标，这就导致企业看不到课程价值，学员缺乏明确的学习目标、动力和压力，学习过程管理和效果评估及转化更无从谈起。因此，如果不能明确一个课程能实现哪些目标，宁可不安排这个课程，因为它很可能是浪费时间和。